Gestión del personal: estrategias para la temporada alta, con Amado Jiménez

Nuestra cofundadora y CGO Mireia Cuyàs entrevistó a Amado Jiménez: director de RRHH, Calidad y Comunicación de Hoteles Silken sobre la gestión de talento y estrategias para la temporada alta en hostelería. Puedes escucharla también en nuestro canal de YouTube y en nuestro perfil de LinkedIn.

Bienvenido, Amado. Para comenzar, cuéntanos quién eres y qué te apasiona. Háblanos un poco sobre ti.

Soy un profesional del sector hotelero y en concreto, antes que hotelero he sido director de Recursos Humanos. Soy un profesional de gestión de las personas. Eso que es tan difícil y no nos enseñan en la universidad. Normalmente nos enseñan de números de Finanzas, de proceso, de estrategias, pero no sobre cómo gestionar un conflicto, de cómo motivar a una persona. Yo soy más del mundo legal o jurídico, pero me apasiona la gestión de personas y empecé dedicándome más a esto que al derecho. Y aquí estoy ya con una trayectoria en Silken. Acabo de cumplir 23 años en el mes de enero, muchos años ya.

¿Cuáles son las estrategias que implementáis en Silken para captar, contratar y cautivar al talento? Lo cual sabemos que no es fácil.

No es que no sea fácil, es dificilísimo en este momento después de la pandemia. Ha cambiado la mentalidad de muchísima gente. Nos ha cambiado a todos y al demandante de empleo. También la conciliación familiar o personal con la profesional se ha convertido en un factor clave. Te diría que más allá del salario monetario o emocional, el empleado busca un propósito, un reto, una realización y ese equilibrio entre vida personal y profesional.

Con esto, la estrategia en nuestro caso -y antes te he dicho que llevo ya 23 años en esta empresa y en este sector- no es que haya cambiado demasiado porque el core, el núcleo, sigue siendo el mismo. La clave sigue siendo la misma, es la que hemos utilizado y nos caracteriza: la cultura que tenemos en Silken.

Tenemos más que nunca que seducir, tenemos que enamorar.

Ahora el empleado te pregunta muchísimas cosas que antes no, porque antes estaba buscando el empleo y ya está, y luego igual pensaba en jubilarse en esa empresa… Hoy en día, no. Ahora el empleado o el candidato evalúa y te pregunta: ¿cuáles son las condiciones? ¿qué retos voy a tener? ¿cuál es la cultura? ¿qué formación me vas a dar? ¿de cuánto tiempo libre voy a disponer? Todo eso se lo tienes que contar y dar respuesta desde la verdad. Tampoco podéis estar vendiendo cosas que no son, porque si no luego no tendríamos al personal.

Pero nos encontramos con una doble dificultad. Las pretensiones y la mentalidad de ese talento ha cambiado y además, cuesta mucho encontrarlo en este sector. Se ha demonizado mucho a la hotelería, más que a la hostelería, después de la pandemia y al tipo de trabajo… como un tipo de trabajo duro, fuera de horarios normales en los que se trabaja una Nochevieja o un domingo cuando los demás se están divirtiendo.

Sin embargo, afortunadamente todavía hay mucho candidato o mucho estudiante que acaba sus estudios y quiere trabajar realmente en un hotel o más que, a veces, en una agencia de viajes o una Oficina de Turismo, porque cada día se vive distinto. Y, además, si es una cadena o una empresa como Silken que puede y quiere desarrollar a ese candidato, primero quiero traerlo, fidelizarlo y desarrollar una cultura interna que facilite aquello que el candidato y el empleado demanda antes y después de su incorporación.

¿Entonces, tú crees que es igual de importante la formación y el onboarding cuando es alguien temporal?

Es igual. A nosotros no nos gusta diferenciar. Ahora, “temporales” puros no hay, son “fijos discontinuos”. Nuestra tipología es de un hotel fundamentalmente urbano y abierto 12 meses, pero desde los últimos años tenemos ya alguno más de temporada que, por ejemplo, inicia la temporada ahora en Semana Santa y va hasta el mes de octubre.

Nuestra obligación es hacer sentir igual al fijo discontinuo y al trabajador indefinido de cualquier otro hotel. Además, más allá de su periodo de inactividad, desee volver, se sienta igual de importante que cualquier otro empleado, participe de las mismas formaciones, conteste a la encuesta de clima cuando se hace, etcétera. Es decir, para nosotros es incluso un poquito más importante, porque queremos fidelizar al empleado que está a 12 meses, pero también queremos y mucho fidelizar al fijo discontinuo para que, de un año a otro, vuelva y continúe.

Además, si podemos intentamos en ese periodo de inactividad, si es posible, ofrecerle algún trabajo en algún otro hotel, no de temporada. Le facilitamos el desplazamiento y el alojamiento para que pueda seguir formándose, viendo cómo se trabaja en un establecimiento distinto, en un destino distinto, con otra dirección.

Por ejemplo, tenemos un cocinero que hemos movido este año pasado a otro establecimiento con una cocina mucho más grande, con un equipo mucho más grande, acostumbrados a dar eventos, banquetes. Y eso le nutre mucho. Le estamos facilitando ese aprendizaje continuo, que es una de las cosas que he dicho antes que tanto demanda ahora el empleado.

Comentaste que vosotros trabajáis con universidades. Háblame más sobre cómo os beneficia en la atracción de talento.

Efectivamente, trabajamos y hemos trabajado mucho más hace unos cuantos años, porque en aquel momento había mucho más estudiante en universidades o en escuelas de turismo, escuelas de hostelería. Hemos trabajado muchísimo con el CETT en Barcelona o hemos trabajado muchísimo con la escuela Artxanda aquí en Bilbao y con muchas otras.

Pero eso también ha cambiado. El número de alumnos cada vez es menor, precisamente porque probablemente el sector se percibe como menos atractivo desde el punto de vista de un desarrollo profesional. Eso hace que tengamos menos relación, porque nos puede ofrecer menos, menos currículo y menos candidato.

Cada año, la oferta hotelera aumenta. Por lo tanto, el número de empleados en el sector también aumenta, pero no está aumentando en la misma medida el número de estudiantes que salen al mercado y quieren empezar a trabajar. Entonces ahí es donde entra esa dificultad, esa dificultad. No te voy a engañar, en algún hotel de temporada muy específico, pues al final tienes que acabar contratando a un cartero en excedencia, luego pues le capacitas y le formas, pero no es una persona ni vocacional ni que provenga de una formación académica al sector.

Ahora el empleado o el candidato evalúa y te pregunta: ¿cuáles son las condiciones? ¿qué retos voy a tener? ¿cuál es la cultura? ¿qué formación me vas a dar? ¿de cuánto tiempo libre voy a disponer? Todo eso se lo tienes que contar y dar respuesta desde la verdad. Tampoco podéis estar vendiendo cosas que no son, porque si no luego no tendríamos al personal.

El número de estudiantes en carreras relacionadas a la hostelería no crece en la misma medida que la oferta hotelera, ¿con qué otros retos os enfrentáis a la hora de atraer talento?

Te voy a contar un par de cosas más para que veas que el escenario es todavía mucho más complicado. Ahora hay dos factores con los que tenemos que trabajar.

El primero es el envejecimiento de la población. Sabemos la poca natalidad que hay en este momento y cómo está la pirámide demográfica. Con eso tenemos que jugar y, en eso debemos de pensar. Luego, trabajar muchísimo con una cultura de inclusión. Antes solo era Barcelona y Madrid en donde exclusivamente se tenía empleados de cualquier continente. Hoy en día, en cualquier hotel tenemos personal que no es europeo, sino de otro continente que ha venido aquí a desarrollarse. Y con eso tenemos que trabajar y fomentar la inclusión, independientemente de la cultura, de la ideología, del color, etcétera, pero eso también hay que gestionarlo.

Hace 20 años, a este tipo de gestión me dedicaba mucho menos. Y ahora te tienes que dedicar también a gestionar esa inclusión, porque además forma parte de nuestros valores, nuestra cultura y estamos encantados de hacerlo.

Entonces, fíjate en todas las variables que hacen la gestión de personas muy complicada en este momento. Pero al mismo tiempo, es un reto para mí y para los directores de Recursos Humanos, el sacar todo esto adelante.

¿Qué hacéis para la rápida incorporación de las personas?

Como tú has dicho, el onboarding es fundamental. Tienes una entrevista con un empleado y le cuentas las bondades y las excelencias de tu compañía y como yo me lo creo porque lo vivo y lo siento así, entiendo que la persona que tengo delante de mí también se lo cree. Pero luego eso se lo tenemos que demostrar y facilitar: una buena acogida, tutorización por parte de los cuadros, facilitación del aprendizaje y desarrollo continuo.

En nuestra compañía tenemos una cultura basada en facilitar el desarrollo y la realización a futuro. Un porcentaje muy alto de directores viene de una promoción y desarrollo interno. Trabajamos mucho, por utilizar un símil deportivo, en nuestra cantera. Estamos muy pendientes de nuestra gente. Hemos desarrollado programas de desarrollo directivo en épocas de más crecimiento, para tener gente preparada que dé el salto y ocupe un puesto directivo. Hemos sido de las compañías que ha incorporado gente más joven a puestos directivos y con buen resultado, porque siguen estando ahí. Ni nosotros lo habremos hecho tan mal desde el comité de dirección ni ellos como directores de hotel tampoco, porque seguimos estando ahí.

Pero sí, en esos aspectos, la parte de onboarding es fundamental, pero también la parte de comunicación y la tecnología. La comunicación en ambos sentidos, enviada como recibida, te ayuda a tomar buenas decisiones, y la tecnología elimina muchos procesos y la burocracia. Ha venido para quedarse y creo que es fundamental considerarla, utilizarla y valorarla.

La tecnología es un factor esencial en el proceso estratégico y de Recursos Humanos. Pero te diría que, aún siendo un proceso esencial, quien toma las decisiones, si además queremos que esas decisiones se tomen con pasión, con emoción, con el corazón; no hemos de olvidar nunca que eso último, quien lo hace es la persona.

¿Cómo fidelizáis a aquellos trabajadores que no son parte de vuestra “cantera”? Por ejemplo, ¿cambia mucho lo que ofrecéis a una persona de 50 años que a otra de 20 años? ¿Cómo hacéis para gestionar esto?

Esto lo he vivido de cerca. Yo viajo mucho, paso por todos los hoteles y como te decía antes, al tener poca rotación, pues, me encuentro con gente. Voy a Tenerife, por ejemplo, que es el primer hotel que abrí yo en el año 2001 y me encuentro con la jefa de recepción, Sandra, que la contraté yo. La saludo y nos decimos los dos “Aquí estamos, ¿eh? Ha pasado el tiempo”, supongo que porque nos vemos los dos bastante más mayores. Supongo que todavía alguno queda, pero esa persona que empezó con 30 o 25 años, ahora tiene 50.

Si hablo de una persona que recién incorporamos, la situación es diferente, pero al mismo tiempo lo que nos demanda una persona de 50 años, que no pone tanto énfasis en el futuro, porque busca más una estabilidad. Pero la otra parte de cultura, de facilitar el aprendizaje, el desarrollo, de vivir en una cultura con equilibro entre la vida personal y profesional, en un entorno que yo denomino de felicidad y realización, pero sin olvidar la rentabilidad, pues ahí también se siente cómoda esa persona que se incorpora con nosotros ya con esa edad. Digamos que nos hemos ido adaptando porque las circunstancias son muy distintas.

La tecnología es un factor esencial en el proceso estratégico y de Recursos Humanos. Pero te diría que, aún siendo un proceso esencial, quien toma las decisiones, si además queremos que esas decisiones se tomen con pasión, con emoción, con el corazón; no hemos de olvidar nunca que eso último, quien lo hace es la persona.

Me quedo con este último trocito que has dicho sobre un entorno de felicidad. Creemos felicidad en cada hotel.

Creo que hay gente que puede pensar que es un poco cursi decirlo así, pero yo creo que no. Creo que tenemos que facilitar ese entorno y esa cultura de felicidad y realización, sin olvidar la rentabilidad, porque estamos aquí en un negocio y queremos hacerlo rentable, que es lo que nos piden nuestros accionistas y nuestros propietarios.

Empleado feliz = Cliente feliz.

Efectivamente.

Muchísimas gracias, Amado. Un abrazo.