Compensación y fidelización de los trabajadores en hostelería, con Guillermo Rademakers

Existe una crisis de compromiso en el sector hostelería, la rotación es muy alta y la fidelización se ha vuelto una necesidad. Frente a esto, hay una necesidad importante de implementar estrategias para comprender las necesidades de las personas, ofrecerles beneficios que vayan más allá del sueldo y así conseguir que quieran quedarse con nosotros. Quédate en esta entrevista y conoce las claves para la compensación y fidelización de los trabajadores en el sector hostelería con Guillermo Rademakers: Vicepresidente de Total Rewards en Accelya, con años de experiencia en el sector en cuanto a compensaciones y transformación digital.

Hola, Guillermo. Gracias por estar con nosotros hoy. En el contexto de la gestión continua del desempeño, ¿cómo pueden los líderes de la hostelería equilibrar la necesidad de proporcionar retroalimentación constante con la importancia de mantener un ambiente de trabajo positivo y sin presiones innecesarias?

El sector de la hostelería en su segmento vacacional se caracteriza por ser operaciones 24×7 de temporada o todo el año, en dónde el producto hotelero está definido para cada equipo mediante un relato con un tono de voz, traducido con procedimientos y estándares. Pero el día a día combina la ejecución de los mismos junto con la gestión de las excepciones y la interpretación para un servicio que cree experiencias a sus huéspedes.

La gestión del desempeño precisa combinar la formación continua en la evolución de los procedimientos y estándares, así como con dar el feedback sobre lo acontecido. El colaborador precisa para su propio desarrollo profesional de una contextualización del qué y cómo, alineado con el propósito, el por qué para poder establecer criterios en su toma de decisiones. Precisa entender, para desaprender y aprender, lo cual podría ser estresante si no se facilita desde un estilo de liderazgo constructivo y positivo. Además, la satisfacción del cliente es de las mejores cartas de presentación de cualquier establecimiento, pues facilita la repetición y las referencias positivas, que son la clave en la diferenciación y su alineamiento con el posicionamiento en el mercado.

Por estos motivos, la gestión del desempeño es tan crucial en una operación volcada al servicio, en un entorno cambiante, y en el que se acostumbra a tener gran diversidad de huéspedes, individuos únicos. El colaborador suele estar en el centro, pues cualquiera puede estar representando a todo el equipo y al establecimiento cuando interactúa con el huésped. Las claves son la comprensión y alineamiento con los valores y la cultura, para tener un compás que le guie en la toma de decisiones, que comprenda como su desempeño impacta en los resultados, y que se sienta participe en su mejora continua. La cultura y el estilo de liderazgo son en definitiva la clave para equilibrar el feedback de la gestión del desempeño de forma que no pueda erosionar el compromiso de los colaboradores.

Tecnología y Gestión del Desempeño

¿Podrías destacar algunas herramientas tecnológicas que recomendarías para optimizar la gestión del desempeño en la hostelería? Además, ¿cómo pueden estas herramientas beneficiar tanto a los trabajadores como a los líderes y managers?

El sector de la hostelería se caracteriza por tener a colaboradores cuyo puesto de trabajo no siempre incluye un escritorio digital (dispositivos tales como tableta, móvil o computadora), ya que en la mayoría de los casos su actividad está relacionada con la operación, en cocinas, restaurantes, en pisos, en la recepción, en mantenimiento, en el economato, en zonas comunes, y un largo etcétera. Pero esto no significa que vivan aislados de la tecnología, ya que la transformación digital llegó hace tiempo, y cada vez se ha acentuado más. Las encuestas de clima y opinión han dado paso a pulso más frecuentes y focalizados en temáticas, las herramientas de reconocimiento, las evaluaciones 360, la presencia de tótem o de quioscos digitales para el acceso al portal de la Intranet, la formación híbrida combinando píldoras de conocimiento, tutorías virtuales y acciones presenciales son algunos ejemplos.

En la vertiente del desempeño, es habitual que los responsables tengan acceso a cuadro de mando con indicadores sobre la operación, y pueden visualizar el nivel de satisfacción del huésped por áreas con lo que disponen de más información para poder contextualizar y matizar el contenido del feedback en la gestión del desempeño. Ya no se espera que simplemente los tablones de anuncios físicos, o los buzones de sugerencia sean los canales de comunicación, mediante los mandos intermedios.

La gestión del desempeño es tan crucial en una operación volcada al servicio, en un entorno cambiante, y en el que se acostumbra a tener gran diversidad de huéspedes, individuos únicos. El colaborador suele estar en el centro, pues cualquiera puede estar representando a todo el equipo y al establecimiento cuando interactúa con el huésped. Las claves son la comprensión y alineamiento con los valores y la cultura, para tener un compás que le guie en la toma de decisiones, que comprenda como su desempeño impacta en los resultados, y que se sienta participe en su mejora continua. La cultura y el estilo de liderazgo son en definitiva la clave para equilibrar el feedback de la gestión del desempeño de forma que no pueda erosionar el compromiso de los colaboradores.

Compromiso Multigeneracional

¿Podrías compartir ejemplos concretos de programas de formación o estrategias que hayan demostrado ser eficaces para mejorar la colaboración y el compromiso en equipos multigeneracionales en la industria hotelera?

Existen ejemplos muy interesantes en donde el desarrollo profesional para los colaborades se apalanca en la multigeneracionalidad. Un ejemplo de programa sería los equipos de formadores internos. La necesidad de realizar formación continua, o de dar apoyo a los procesos de bienvenida se apalanca en colaboradores expertos de la operación, que con las competencias de desarrollo para otros colaboradores son palancas del cambio y de la estandarización. Otro sería el de las mentorías inversas en dónde profesionales con mayores capacidades en la transformación digital realizan acciones de desarrollo a profesionales con un gap en dichas competencias. Otro programa de interés son el reconocimiento por valores, que generalmente cuenta con una vertiente de nominación, o de valoración que se realiza por parte de compañeros, en dónde se identifican a embajadores de cada valor, pudiendo ser a título individual o por un equipo.

En el contexto de la diversidad generacional, ¿cómo pueden adaptar los líderes de la hostelería sus estrategias para satisfacer las expectativas y estilos de trabajo de empleados pertenecientes a diferentes generaciones?

La diversidad es algo que transciende la edad, por lo que se precisa una cultura y estilo de liderazgo en la organización que realmente sea inclusiva y respete a la diversidad de forma holística. Cada colaborador es único es sus intereses, motivaciones, valores, así como en su estilo de liderazgo, y además estos evolucionan con el tiempo. Las estrategias para satisfacer a las expectativas precisan de conocer a las personas, y darles un entorno en el que sus contribuciones sean reconocidas positivamente y se alineen con el propósito de la organización. De esta forma, dando autonomía en la ejecución, sobre la base de unos valores con los que se identifiquen, es cuando la cultura se vive de forma autentica, generando un entorno de trabajo más gratificante y que fomenta el desarrollo individual tanto como el de la organización. Las diferencias por las formas de trabajo se integran pues el propósito y la cultura están interiorizadas. La clave no es simplemente de considerar un enfoque por segmentación del colectivo, sino de ir más allá para poder tener un liderazgo situacional y/o líder coach que ponga al colaborador en el centro y articule su gestión en función de sus capacidades, habilidades, conocimientos y experiencia en el contexto de la situación y del plan estratégico del producto hotelero en sus atributos de relato y tono de voz. Hay que conocer a la persona y entender su momento profesional y vital, si lo que se persigue es tener más eficiencia y eficacia en la gestión, para conseguir un mayor impacto en el compromiso.

Bienestar del trabajador

¿Cuál consideras que es el papel fundamental del bienestar en el trabajo para la fidelización del talento en la hostelería? Y, ¿cómo pueden las empresas crear entornos que fomenten la salud mental y física de sus empleados?

El bienestar es la dimensión que más se ha priorizado desde la pandemia, pues se ha puesto de manifiesto su relevancia generando gran consciencia, de forma independiente a las variables demográficas. Obviamente eso no significa que una solución de café para todo pueda servir, ya que las necesidades son múltiples según cada casuística. Hay que considerar cuales son las expectativas y dimensiones que se integran cuando hablamos de bienestar.

Por un lado, estaría el bienestar físico, que tradicionalmente se ha asociado a un seguro médico (es su modalidad de cuadro médico o reembolso). Se entiende por bienestar físico todo programa o solución que tenga en consideración como se atiende a la salud del colaborador. Obviamente hay diferentes perspectivas en la organización, como la Prevención de Riesgos Laborales para asegurar que se dota de un entorno seguro, la iniciativas de comunicación y formación para generar la consciencia en estos aspectos, pero ya no se consideran suficientes, pues hay muchos colaboradores que consideran interesante el complementar con programas para la mejora de los hábitos saludables, como alimentación, la calidad del sueño, e incluso el trabajar contra el sedentarismo de muchas posiciones. Las mejoras de la digitalización ha sido la emergencia de las video consultas con profesionales de la salud, y las píldoras de conocimiento de fomento de hábitos saludables, e incluso la gamificación con la creación de comunidades temáticas.

Por otro lado, estaría el bienestar mental, siendo una temática que en cierta medida evidenciaba una cierta percepción de tabú o estigma. La pandemia ha puesto de manifiesto la normalización del apoyo de psicólogos para situaciones de burnout, depresión, ansiedad, o simplemente de precisar apoyo. Este tipo de servicio ha sido de los más demandados con un crecimiento muy significativo con aplicaciones con video consultas, o que faciliten el acceso a terapia con profesionales, combinando con píldoras de conocimiento para generar consciencia o mejorar los hábitos saludables, en relación con prácticas como la meditación, el mindfulness entre otros.

Finalmente estaría la dimensión de bienestar financiero, en dónde se combina la necesidad de mejorar la formación y consciencia de la gestión de finanzas individuales, la mejora de la comprensión de la nómina, o aspectos para favorecer el ahorro. Entre los elementos que tradicionalmente se han incluido en este epígrafe sería los planes de ahorro para la jubilación o los planes de retribución flexible para poder adaptar como se percibe la compensación y obtener descuentos y ventajas fiscales. Actualmente se ha incorporado servicios de nómina bajo demanda, para adelantar el cobro del trabajo ya devengado o los servicios de asesoramiento fiscal.

La diversidad es algo que transciende la edad, por lo que se precisa una cultura y estilo de liderazgo en la organización que realmente sea inclusiva y respete a la diversidad de forma holística. Cada colaborador es único es sus intereses, motivaciones, valores, así como en su estilo de liderazgo, y además estos evolucionan con el tiempo. Las estrategias para satisfacer a las expectativas precisan de conocer a las personas, y darles un entorno en el que sus contribuciones sean reconocidas positivamente y se alineen con el propósito de la organización.

Evaluación en la compensación

Hablemos de la evolución en la compensación. ¿Podrías proporcionar ejemplos específicos de beneficios no monetarios que hayan demostrado ser efectivos para aumentar la satisfacción y el compromiso de los equipos?

La compensación total es el gran caballo de batalla para mejorar la equidad interna y la competitividad, así como, con los cambios legislativos se ha puesto mucho énfasis en asegurar que haya más transparencia retributiva y mejorar la brecha salarial. Pero más allá del aspecto económico en sus conceptos de salario bruto y de retribución variable están los beneficios, algunos con un coste económico directo, pero otros sin una naturaleza económica y con cierto grado de aceptación.

La flexibilidad horaria, en dónde se puede tener una franja horaria de entrada y salida, o inclusive en el tiempo del descanso para el almuerzo. La flexibilidad espacial en cuanto a poder trabajar en remoto, la posibilidad de tener más días de vacaciones, son ejemplos que abordan la conciliación desde una perspectiva de diferenciación. La posibilidad de tener adelantos de la nómina por el tiempo devengado o la retribución flexible que permite escoger como percibir parte de mi retribución o el intercambiar beneficios de coste similar, son programas que ponen de manifiesto la voluntad de evolucionar hacia una personalización de la experiencia del colaborador.

Así mismo existen programas en los que la empresa da tiempo para poder desempeñar acciones de responsabilidad social corporativa, o que fomenta la identificación de formadores internos, o mentorías inversas, en pos de un desarrollo profesional más cercano. Otro ejemplo de programa de beneficios para compañías con presencia internacional es el permitir un intercambio de casas entre empleados para favorecer el conocer otras culturas. Así mismo hay programas para favorecer una movilidad más sostenible, en el que se facilita a los colaboradores el compartir espacio para ir juntos en el mismo vehículo.